本文主要是讲下年度规划，来看看公司内各个销售团队之间该如何分区域、如何配资源，各个渠道选取是怎样的。

我的好些文章都是和SaaS创始人或团队负责人聊出来的，也许这正是这些文字的生命力所在吧。既然目前还是规划季，这篇还是得继续谈年度规划。

本篇源于某日和一位销售负责人谈公司内各个销售团队之间该如何分区域、如何配资源。我先把讨论的结果抛出来，再做细致分解。

电销

前几天与一个知名的SaaS企业高管团队做交流时，我还在说，我最喜欢电销团队，不是指情感上的喜爱，而是源自CEO+CFO的角度。

电销触达客户成本低、沟通技巧的培养比直销（当面交流）容易得多。电销是几十号人坐在一起，现场管理也比直销销售代表的外勤管理要轻松地多。

更大的好处在于，当需要扩大市场覆盖面积时，我们只需要在办公室加座位、或者租下旁边的办公室就可以了。不需要派遣总经理、主管们到另一个城市开办分公司，也不用冒风险在一个新开城市让一个新入职的分总担负所有业务及管理责任。

电销的总运营成本也比较低，没有差旅费用，人工费用一般也相对直销低一些。

所以从CEO、CFO的角度看，电销是SaaS公司的首选。我了解到的大部分美国SaaS公司就是这样。

电销的最佳拍档是“市场线索”。如果公司有一定的品牌、能带来自然流量，加上SEM（购买搜索关键字）带来的线索，可以覆盖电销团队大部分线索需求，那么“市场线索+电销”的组合就无敌了。

这两年，我见过部分电销团队销售代表人均月度产出到8万，也有到12万的（客单价不高，单数多）。可以算得出来，他们销售团队的毛利是很不错的。

即便市场线索不足，通过电销寻找线索，也比通过地面部队寻找线索的速度更快。

当然，电销也有三条局限：

1. 客单价不能高；
2. 产品配置及操作不能太复杂；
3. 客户使用该产品不需要做业务流程上的变化（实施难度不高）。

此外，电销在输出结果上，还有区域市场覆盖深度不足、渗透率不够的问题。

一句话总结，电销是“复制快、覆盖广、渗透浅、高毛利”。

直销（快单）

直销团队与电销团队一样，都有机会打造成高战斗力的铁军。

直销销售代表需要外出拜访户，这使得其销售技能、对产品价值的理解、对客户业务的理解能力要求更高。我亲眼见到的数据，即便是同样的产品、同级别的线索，直销相对电销签单的价格会高不少。

但同样源于这个“现场拜访、离场管理”的特点，直销团队的管理难度比电销团队的现场管理要高出两倍以上。即便是优秀的管理者，离场管理的效率也不可能超过电销团队管理者。直销团队每天触达目标客户数量、获得有效商机的数量都弱于电销团队。

因此可以看到，如果建直销团队，就一定要在产品价格上有所不同，保障直销团队能够签到更大的单子。

直销团队在本地复制的速度并不慢。但如果希望用直销团队覆盖更大区域，就面临出差难以管理的问题。

如果开设更多分支结构呢？又会面临分支管理者不容易培养的难题。

虽然有些优秀的企业服务公司能很好地解决这些问题，但时间耗费也不会少：成功完成4个一线城市分公司布局，从人才储备培养、到分公司开办、招募、培训、调优，起码也会花费1年时间。

直销的销售线索可能来自市场线索，也可以来自销售代表自开拓、自己客户的转介绍。直销团队因为能见到客户、能与客户做更深的线下互动，在自开拓上比电销有更多优势。因此直销能够把一个区域市场做得更深。

从国内SaaS公司的实践看，直销团队的成本结构中，营销费率（销售、市场的费用之和 ÷ 销售收入）大多在60~90%之间。所以成本是比较高的，新客户首年单的毛利并不太好。

简单总结一下，直销团队的特点是：“复制快、覆盖少、渗透深、毛利中低”。

KA（大客户解决方案销售）

我们简单划分一下，称1~8万客单价的快单面销团队为“直销团队”；而客单价8万以上、需要提供解决方案给客户的面销团队为“KA团队”。

KA相对直销的特点是，对销售代表产品能力、解决方案能力、理解客户业务的能力要求更高。

可以想到，按这样的要求，KA团队培养人才的速度有限，从公司外挖人融入公司组织和文化同样需要较长时间的磨合。KA团队的管理复杂度是不及直销团队的。KA管理更靠价值观和绩效目标驱动，其过程管理的复杂度没有直销团队高，KA过程管理更侧重理单等业务侧能力。

关于依赖市场线索的程度，KA团队有两个极端。我看到的情况通常是，通用工具型SaaS的KA团队极度依赖市场线索；而行业SaaS公司中做大客户的销售代表往往通过自己混行业圈子获得大客户的信任和商机。

获得一个KA户，往往有售前、服务、产品研发等多个角色的参与，加上人均年度产出是远超直销团队的，所以KA团队的营销费率往往不高，公司的毛利较好。

小结一下KA团队的特点：“复制慢、客户大、渗透深、毛利高”。

以上这些特点会影响电销、直销、KA团队的薪酬绩效设计。具体如何设计，请看我的相关文章：（67）年度薪酬与激励设计#SaaS创业路线图#

渠道代理

我这里的代理不包括能够做大客户定制开发、系统集成的集成商（System Integrator），只指比较纯粹的销售代理。

SaaS公司是否该建代理渠道？我有一篇文章专门讨论，有兴趣的读者可以看看：SaaS创业路线图（54）渠道价值探讨

本篇只讨论渠道代理方式，对于SaaS公司来说，与直销、电销等有什么不同。

渠道建设是一个漫长的过程。SaaS公司如果要建渠道部，就一定要有长线投入的打算。

初期说服大量代理商并不容易，需要先重度投入支持几个优质代理商，把标杆立起来。渠道管理的工作也相对复杂，渠道部的人才也相对难找一些。

从销售线索的角度看，代理商应该有自开源的能力，如果主要依赖厂商提供的线索，效率上可能还不如让Saas公司的电销或直销成交。在二三线城市合作代理商的目的就是为了深挖区域市场，因此代理商要有当地市场的渗透能力。

渠道体系设计中，往往还要考虑服务问题。代理商在当地，是非常合适的服务主体。SaaS公司的客户成功部门应统筹全国的客户服务、续费率目标，而代理商也不能不劳而获，对服务、续费做出贡献，就能拿到对应的回报。

在二三四线城市的代理商，虽然人工比直销团队便宜很多，但其成交效率往往不如直销。目前绝大部分SaaS公司分给代理商的新单分成、续费分成比例都不低（一般在50~70%之间），再算上渠道部门本身的成本费用，渠道代理方式的毛利率是相对较低的。

小结一下渠道代理团队的特点：“复制先慢后快、渗透深、毛利低”。

不同团队搭配使用

谈完各个团队的特点与局限，我们还可以聊聊针对不同的产品、市场，这些团队如何搭配。

组合A：电销 + 直销

这是一个常见组合，电销团队负责全国小单（1~2万以下），较大的商机交给当地或就近直销团队上门成交。市场线索由SDR团队分辨线索等级。

组合B：直销+KA

这比较适合客单价跨度较大的情况，有2~8万适合直销团队的单子，也有10万、20万以上需要解决方案KA团队的单子。他们之间的划分可以用目录制，KA负责目录中的的大客户；其他目标客户按区域划分给各地直销团队。

组合C：直销 + 渠道

直销负责一线城市，二三四线城市交给渠道代理商负责。双方需要有明确地域边界，减少摩擦。让各地直销、代理团队都安心做当地市场的深挖。

组合D：渠道 + KA

厂商（KA）只做大客户，全国飞行签约。将所有中、小客户交给渠道代理商完成签约及服务。与组合C按地域严格划分客户资源的方式不同，组合D是按照客户规模区隔；这种划分方式会有很多中间地带，相互冲突在所难免。

如果能像金蝶的ERP产品一样，用高、中、低三层产品（EAS/K3/KIS）来区隔KA与代理商的边界当然会更好。但SaaS公司的产品组织方式不同，也不应该做得这么复杂。

除了以上两个团队类型的组合，也有SaaS公司选择组合三种团队。这样复杂度就更高，需要做更有效率的区域、资源、新购/增购/续费的权责利划分设计。

本文是2019-2020规划系列的最后一篇（后面如果再写，大家规划做完也用不上了），我汇总一下，欢迎阅读及留言交流。

#特邀作者#

吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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